剖析万科战略发展现金流强管控下房企如何实现有质量增长的运营管控体系解析
课程背景：
国内 400 多家房企花费数百万重金邀请顶尖管理咨询机构构建管控体系， 收效甚微，无法落地，而业内一直将焦点锁定在架构与权责设计上，而作 为管控领域的集大成者万科总部却有不同的理解与观点，本提升营将以万 科从 3-53 个分公司的扩张历程，以 32年来管控演变的变革得与失， 解答管控落地背后的核心原理与方法。
★ 10 亿的坎是项目管控，生死存亡在于项目管控的规范与效益， 万科在 2001 年跨过了。
★ 100 亿的坎是分公司管控，跨越蜕变在于分公司管控的效率 与风险，万科在 2004 年跨过了。
★ 1000 亿的坎是总部管控，颠覆飞越在于跨区域经营管控的标 准化与倍增化，万科在 2008 年跨过了。
“作为董事长，可以不懂工程，不懂营销，但是 不能不懂管控模式。而管控模式的打造不在模式 本身，而在背后的倍增系统。”
——王石
价值定位：
一，为房企董事长度身定做的第一提升营
1、 不想企业陷迷茫，本提升营有值得董事长深思的 12 个王石先生关于 地产未来趋势、盈利模式与管控模式的思考
2、不想企业走弯路，本提升营有值得董事长借鉴的 100 个万科管控过 程中成功与失败的案例
3、不想企业管理乱，本提升营有值得董事长学习的 36 套万科管控方法
二，落脚于房企经营发展的三大难题
1、 如果为了规模增长，这里有董事长需掌握 200% 的速度扩展核心方法
2、如果为了盈利提升，这里有董事长需掌握利润 3-20 的倍增经验模式
3、如果为了管理轻松，这里有董事长需掌握脱离 80% 繁杂事务工作 思路
导读 | 内容 | 要点 | 例证 | 收获 | ||
如果贵公司正处于全国扩张阶段，但存在以下问题: 1. 跨省项目 / 公司效益不理想，甚至陷入亏损; 2. 部分项目 / 分公司内部管理混乱，经营风险突出; 3. 项目 / 分公司之间发展差距较大，总部管控 难度突出矛盾重生; | 第二次变革: 2008年—至今 | 改革深化，总部架构进一步 演变 | 配合千亿规模来临进一步强化战略 总部定位—强化产品管理与战略管 理的4个要点 | 千亿规模的来临必须依赖自 我繁殖的分公司，在这一部分，您将可收获: 房地产最核心的经营模式， 国内标杆企业无不遵守的经营套路，就是自我繁殖的倍增模式及落地方法;对标 100 亿 -1000 亿的跨越模式; | ||
王石先生的理解与观点 | ||||||
无论贵公司是多项目 (大于4个项目)做本地深耕，还是处于区域 扩张(建立 3-5 个分公司)，亦或是做全国扩 张，都会不同程度的面对 11 项难题，那么相对应的万科总部培养了 11 项系统能力; 不同发展阶段，每一项难题的程度不同，比如 10 亿的坎(主要是工程管理系统、营销管理系统、拓展管理系统)，100 亿的坎的难题又不一样。但只要你带着问题关注 本部分，相信你会在万 科横跨 10 年千锤百炼的 11 项系统能力中寻找到你要的一切答案;
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万科总部管控成就的集大成者:可自我复 制的 11 项系统能力 | 战略与计划系统 | 《做中国房地产的领跑者:战略落 地 PDCA 闭环》(从总部战略管理— 区域 / 公司目标运营—项目考核—全 面信息化) |
问题永远存在，只是不同阶段问题不同，万科 通过两次变革突破自我，闯过房地产最难的两道坎(100亿与1000 亿)，培养出11 项系 统能力，迎接千亿规模。您可以从中对标贵公司目前所在的发展阶段， 总部需要突破的组织能力，避开万科走过的弯路，直接收获万科成功的经验，解决您当前的具体难题; | ||
财务与资金管理系统 | 《基于产业链整合的财务资金运营》 (每年节约 50 亿 / 年的财务成本) | |||||
风险管理系统 | 《经营风险、法律风险、业务风险 自我检测的内控》(责任地图构建) | |||||
拓展管理系统 | 《客户—产品—土地的拓展》(客 户细分 + 住宅项目投资指标测算 + 七对眼睛 + 可研策划考核) | |||||
设计管理系统 | 设计管理的五个标准化(设计流程 / 节点、设计任务书、成本指导要点、 设计评审、设计供方管理) | |||||
成本管理系统 | 《战略型成本管控—柔性成本与刚性 成本(》成本体系3个阶段的构建要点) | |||||
采购管理系统 | 《基于产业链整合的采购》(战略采 购 + 合同标准化 + 供方考核 + 信息化) | |||||
工程管理系统 | 《以质量为生命线的工程》(飞行 检查 + 实测实量 + 拉闸制度) | |||||
营销管理系统 | 《赢在前端，速度为王的营销》(客 户模型 + 品牌风险控制 + 住宅公园) | |||||
客服管理系统 | 《以客户为存在理由的客服》(3 项 功能 +6 项工作 +《6+2 步法》) | |||||
人才管理系统 | 《基于人才是资本的人力资源管控 3 次演变》 | |||||
《以业绩为导向的人才激励机制》 | ||||||
《业内第一的人才培养机制与培养通道》 | ||||||
